Carly Fiorina

Carly Fiorina (Austin, 1954)

Empresaria estadounidense. Cara Carleton Sneed nació el 6 de septiembre de 1954 en Austin, Texas, hija de Joseph y Madelon Sneed, descendientes de una familia tradicional que tenía por costumbre bautizar a sus hijos con los nombres de Carleton o Cara Carleton, en honor de un antepasado muerto durante la guerra civil norteamericana.

Joseph Sneed, juez federal y profesor de derecho, y Madelon, pintora, tuvieron que cambiar de residencia bastantes veces por motivos laborales durante la infancia y la adolescencia de la pequeña Carly, quien en consecuencia asistió a diferentes escuelas en lugares tan diversos como Ghana o Gran Bretaña. Muy apegada a su madre, que falleció cuando ella era pequeña, recibió una educación basada en el duro trabajo, el respeto a las costumbres de los demás y la confianza en las propias posibilidades en un entorno desconocido.

Afincados los Sneed en California, Cara Carleton estudió historia medieval y filosofía en la Universidad de Stanford, pero una vez licenciada quiso seguir los pasos de su padre y empezó derecho en la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA). El resultado fue peor de lo esperado: tras un semestre, descubrió que detestaba estudiar leyes y renunció.

En múltiples ocasiones ha calificado esta decisión como una de las más difíciles de su vida, dado el interés de su padre porque siguiera la carrera de abogado. Sin embargo, también fue uno de sus momentos de mayor libertad. Carly viajó a Italia, donde vivió del sueldo de profesora de inglés, trabajó como recepcionista y tuvo una serie de trabajos temporales sin demasiado futuro, pero aprendió cosas que no se suelen enseñar en las aulas universitarias.

A su regreso a Estados Unidos, y tras un breve matrimonio que acabó en divorcio, Cara Carleton comprendió que debía empezar a establecerse y, atraída por el mundo de las finanzas, decidió volver a estudiar. En 1979 hizo un máster en negocios y administración de empresas (MBA) en la Universidad de Maryland, y un año más tarde otro de ciencias en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Durante uno de esos veranos, trabajó como secretaria en Hewlett-Packard con la intención de costearse los estudios, sin llegar jamás a sospechar que un día volvería para dirigir la empresa.

De AT&T a Hewlett-Packard

A los veinticinco años, Carly encontró un trabajo en el departamento de contabilidad de la prestigiosa firma AT&T, y de ésta pasó a la filial Lucent Technologies, donde llegó a ocupar el cargo de directora ejecutiva como responsable de finanzas. Tras entrar con muchas dudas sobre la viabilidad de la empresa y su papel en la misma, tardó poco en lograr unos fantásticos resultados mediante la venta de servicios telefónicos a empresas estatales. En AT&T aprendió todo lo que debía saber sobre las telecomunicaciones, creció como persona y conoció a su futuro marido, Frank Fiorina, quien entonces ocupaba la vicepresidencia de la empresa.

Su excelente labor en la filial de AT&T durante casi veinte años, como responsable de la división de servicios globales, la llevó a las filas de Hewlett-Packard en 1999. Fue nombrada presidenta, directora ejecutiva y gerente general de la empresa, en sustitución de Lewis E. Platt, y se ha mantenido como una de las figuras ancla de la compañía, que vio en la fusión con Compaq una forma de competir con más eficacia en sus diferentes segmentos de mercado. Junto a ella, el otro mentor de esta propuesta fue Michael Capellas, presidente y director ejecutivo de Compaq.

La llegada de Fiorina a la industria de las telecomunicaciones tuvo una fuerte repercusión en el sector, y su desembarco en Hewlett-Packard sorprendió al medio tecnológico debido al hecho de ser la única mujer con ese cargo en una empresa informática. La profesional se integró en la compañía con el objetivo de crear un lazo que la entidad tenía muy descuidado: su sincronía con los avances de Internet y las telecomunicaciones. Desde que la ejecutiva ocupó el cargo en la compañía ésta pasó de ser un fabricante de hardware a convertirse en una empresa capaz de dirigir su estrategia de mercado también hacia el software y los servicios de Internet.

La compra de Compaq Computers

Espoleada por la crisis del sector y con la intención de competir con IBM, en septiembre de 2001, la presidenta de Hewlett-Packard anunció la compra de Compaq Computers, pero no contó con la oposición de Walter Hewlett, el hijo del cofundador de la empresa californiana, quien argumentó que Fiorina estaba dispuesta a destrozar el legado de su padre, la empresa de ordenadores e impresoras fundada en Silicon Valley en 1938.

Se inició entonces entre ambos una dura campaña por el control de la empresa, viajaron por todo el país en busca del apoyo de los accionistas y gastaron millones de dólares en publicidad en diarios nacionales de gran tirada.

El pulso entre ambos acabó en los tribunales, con Hewlett denunciando la fusión, lo que le acarreó como represalia por parte de la directiva la imposibilidad de presentarse a la reelección para el consejo de administración. La fusión de Hewlett-Packard y Compaq concluyó en un juzgado de Delaware con la victoria de Carly Fiorina sobre Walter Hewlett, pero la actitud de Fiorina contra los herederos le hizo merecedora de muchas antipatías en Silicon Valley, especialmente entre la comunidad de la Universidad de Stanford, corazón de la creatividad tecnológica en esa región. Con esta operación, Fiorina se convirtió en la directora de la segunda empresa informática del mundo, con más de 150.000 empleados en 160 países y un volumen de facturación anual de 80.000 millones de dólares.

Pese a las favorables perspectivas, el panorama al que se enfrentaba no es envidiable, la disputa sobre la fusión había debilitado la operación, valorada en 18.000 millones de dólares, a lo que había que añadir una caída de la moral de los trabajadores, afectados por las filtraciones sobre los bonos millonarios que supuestamente la directora pensaba embolsarse una vez concluida la operación y por la intención de la empresa de suprimir 15.000 puestos de trabajo.

El nuevo grupo Hewlett-Packard tenía previsto suprimir dichos empleos en todo el mundo para hacer frente al incremento de los gastos y a las elevadas pérdidas económicas provocadas por la crisis global del sector tecnológico en los últimos años. No obstante, los despidos iban a depender de las legislaciones de los países donde estaba implantada la compañía, y la reducción de plantilla sería independiente del aumento de empleados que realizase la empresa en otras divisiones, como la de impresoras y la de servicios.

Estrategias de crecimientO!

Presentaré un pequeño resumen del capítulo 7: Estrategias de crecimiento, del libro Estrategia: Claves para tomar decisiones en los negocios de Jeremy Kourdi.

Una de las decisiones más fundamentales para cualquier organización es la saber elegir la estrategia más efectiva para poder crecer. Sería ideal pensar que en el futuro lo mismo que se hizo o lo mismo que se eligió en el pasado, producirá el mismo crecimiento, sea uniforme o acelerado. Pero lo hecho en el pasado no es garantía de que pueda seguir conduciendo al camino del éxito, puede ser que nos lleve directo a un precipicio.

Los diferentes caminos para el crecimiento se pueden resumir en cinco opciones:

Crecimiento orgánico
Fusiones y adquisiciones
Integración
Diversificación
Especialización

Crecimiento orgánico

Sucede cuando un negocio crece a partir de sus propios recursos. Explotar la ventaja de un producto puede mantener el crecimiento orgánico, por ejemplo una compañía de software que tiene un programa único.
Pero no siempre un solo producto podrá generar un crecimiento ilimitado. Se requieren lanzar nuevos productos o extensiones de productos, ingresar a nuevos mercados o establecer redes de distribución más amplias y contratos de representación de ventas, o bien licencias o franquicias.
Capacidades y competencias clave
Es de utilidad identificar y explotar sinergias en los distintos sectores de actividad de una organización, estructurar esta última de manera tal que se aprovechen las oportunidades "prioritarias" y crear una cultura capaz de detectar las oportunidades cuando surgen y de aprovecharlas al máximo.

Planificación

El crecimiento se puede lograr en forma rápida e inesperada, pero para que sea sostenido se necesita un plan de acción coordinado entre funciones tales como marketing, producción, finanzas y recursos humanos.

Tiempo

Crecer orgánicamente puede ser un proceso lento. Se necesita paciencia, aplicación, constancia y un liderazgo fuerte y enfocado.

Dinero

El dinero es esencial y es mejor si es generado dentro de la organización y que se útil para desarrollar otros sectores. La otra alternativa es que sea adquirido mediante un préstamo o también a cambio de una participación accionaria en la empresa.

Fusiones y adquisiciones

La vía más rápida para llegar al crecimiento es por medio de una adquisición o una fusión. Sin embargo, en más de la mitad de los casos, resultan difíciles de llevar a cabo con éxito notorio.
Un caso difícil: la fusión de Hewlett - Packard con Compaq
La absorción de Compaq por parte de Hewlett - Packard por 21 mil millones de dolares en 2001 y 2002 fue una batalla feroz. Las fusiones entre titanes darán como resultado un titán aún mayor, demasiado voluminoso para operar con flexibilidad y eficiencia.

El resultado de una fusión es:

Más burocracia.
Menores rendimientos que anulan los beneficios de aumentar en tamaño y capacidad de producción.
Deseconomías de escala, que insumen enormes cantidades de capital y provocan un letargo organizativo.
Un gigante torpe que se verá sobrepasado en velocidad y astucia por sus rivales más pequeños.

Las fusiones dan como resultado organizaciones que (visión más optimista):

Logran economías de escala y resultan más eficientes.
Son estables y con bases amplias.
Cuentan con el capital intelectual y la infraestructura gerencial que les permitirá afrontar con eficiencia los cambios del mercado.

Cuando se anunció la fusión, en septiembre de 2001, los directivos de HP dijeron:

“Reconocemos que integrar dos culturas -cada una con su propio patrimonio bien definido- es un reto. Pero el éxito de la compañía combinada depende de construir una fuerte cultura en común”.

Argumentos a favor de la fusión

Fiorina (CEO de HP) puso en juego su carrera en esta fusión. Creía que la fusión serviría para diversificar tanto a HP como a Compaq, y ampliaría su alcance en distintos mercados.
En condiciones económicas difíciles la empresa exitosa debe reducir su envergadura con costos fijos más bajos, y volverse más agresiva para conquistar las cantidades cada vez menores de posibles clientes.

Creía que la empresa combinada se beneficiaría con:

· Mayores activos de capital, lo que permitiría las economías de escala.
· Oportunidades de conquistar o participar en un nuevo mercado.
· La oportunidad de reestructurar y reenfocar la compañía.
· Canales adicionales para controlar la provisión de bienes y la oferta a clientes.
· Menor competencia, al fusionarse dos empresas principales de un mercado para aumentar su participación en el mismo.

Argumentos en contra de la fusión

Sin una “fuerte cultura común”, una fusión está condenada al fracaso. Asimismo, sin suficiente planificación antes y después de la fusión, es probable que ésta sea infructuosa y beneficie solo a la competencia.

CBIS, accionista de HP, votó contra la fusión y explicó su voto en un comunicado de prensa:

“La CEO, Carleton S. Fiorina, ha recibido en los últimos años una remuneración de 30-90 millones de dólares por año, mucho más de lo que nuestros participantes consideran razonable, y particularmente inaceptable a la luz del bajo rendimiento de la compañía durante el mismo período”.

Veredicto

Las fusiones son fáciles de proyectar, pero difíciles de llevar a cabo. Todas las empresas estadounidenses que realizaron fusiones entre 1997 y 1998, alrededor de dos tercios mencionaron la mala planificación y ejecución para explicar por qué las fusiones no alcanzaron los resultados esperados.

La compañía postfusión ha aumentado presión competitiva sobre IBM y Dell en un período difícil de bajo crecimiento económico.

Algunas fusiones son defensivas y se inician porque las compañías involucradas se encuentran bajo amenaza: McDonnell Douglas se fusionó con Boeing porque su principal cliente, el Pentágono, redujo sus gastos a la mitad.

Las etapas del proceso de fusión o adquisición:

a. Primera decisión: elegir la estrategia
b. Segunda decisión: identificar y seleccionar los objetivos
c. Tercera decisión: decidir los objetivos específicos y entender cómo los afectan los problemas
d. Cuarta decisión: fijar un precio y estructurar la operación
e. Quinta decisión: negociar la operación
f. Sexta decisión: planificar con tiempo para hacer realidad los beneficios de la operación

Problemas con la fusión:

1. Cuestiones culturales
2. Problemas con las partes interesadas
3. Problemas a corto plazo
4. Problemas de liderazgo
5. Identidad corporativo y problemas de comunicación
6. Objetivos potencialmente conflictivos

Otros métodos de crecimiento

· La integración sin fusión
· La diversificación
· La especialización

Los peligros del crecimiento

El crecimiento es difícil de manejar y depende de contar con el dinero necesario. Debido a la demora que se produce entre el momento de hacer las inversiones y el momento en que empiezan a dar frutos, resulta esencial conservar el apoyo de quienes aportan el respaldo financiero y mantenerlos informados.

El crecimiento puede alterar los procesos existentes, como también las estructuras organizativas y los métodos de trabajo. Si estos no se remedian con rapidez, pueden traer consigo grandes consecuencias.

Otro problema asociado con el crecimiento es la suba de los costos, con mayor frecuencia los costos administrativos, si hay una duplicación o si la fusión administrativa se ve demasiado exigida o ineficiente.

JugandO!

Luego de conocer un poco de la historia de este buen y entretenido juego, nos tocó jugar una partida, la que duró varias horas, con chelitas en mano!

En el grupo somos 6: Pedro, Henry, Roy, Negrón, Christian y yo. Para llevar bien las cuentas elaboramos un cuadro en el que cada cierto tiempo (15 minutos) controlabamos la cantidad de dinero que teniamos. Posterior a eso, realizamos una gráfica dinero vs tiempo. Más abajo encontrarán los resultados!

Lo curioso de esta partida, fue que al no encontrar un Monopolio como el de la foto (yo tenía uno, pero no lo encontré), Roy consiguió un Monopolio versión Rebelde Way (de su sobrinita), lo que hizo más gracioso el juego añadido a la cantidad de chela en la sangre jajaja!

Con la tabla y la gráfica, vemos que el ganador fue Henry (yo quedé 3ro) y los que se quedaron con las manos vacías fueron Roy y Negrón!

Pasamos un buen rato, que nos hizo extrañar las vacaciones, haciendo la promesa de que en cualquier fin de semana libre que los 6 (o la mayoría) tengamos, nos reuniremos nuevamente a jugar. Eso si con más chelas!

JugandO mOnOpOliO!

Historia del Monopolio!

Monopoly es un juego de mesa de bienes raíces, hoy en día producido por la empresa estadounidense de accionistas Hasbro de Rhode Island. Monopoly es uno de los juegos de mesa comerciales más vendidos del mundo.
Como el nombre sugiere, el objetivo del juego es hacer un monopolio de oferta, poseyendo todas las propiedades inmuebles que aparecen en el juego. Los jugadores mueven sus respectivas fichas por turnos en sentido horario alrededor de un tablero, basándose en la puntuación de los dados, y caen en propiedades que pueden comprar de un banco imaginario, o dejar que el banco las subaste en caso de no ser compradas. Si las propiedades en las que caen ya tienen dueños, los dueños pueden cobrar alquileres o quien caiga podrá comprárselas.
Tiene su origen en un juego de principios del siglo XX, The Landlor'd Game creado por Elizabeth Maggie, del que se derivaron otros juegos de bienes raíces y el propio Monopoly. Desde los estados Unidos, el juego se propagó a otros países en diversas versiones, como el Matador danés. Jugadores en Inglaterra o Estados Unidos, por ejemplo, adaptaban esta clase de juegos a sus localidades, añadiendo nombres de lugares cercanos a los tableros de juego.

La palabra monopoly, viene dada por la adquisición de propiedades hasta tener nuestro propio "monopolio", como el nombre indica.
El juego tiene su origen en un juego creado por Elizabeth Maggie y patentado en 1903, llamado The Landlord's Game. El juego se hizo popular en varias ciudades de los Estados Unidos en los años siguientes, editándose en varias formas y versiones sin el control de su autora original.
En 1935, Charles Darrow, un vendedor de calefactores domésticos desempleado del sureste de Pensilvania durante la Gran Depresión de los años treinta patentó la versión de Atlantic City de ese juego con el nombre de Monopoly. Tras un primer intento fallido de venderlo a la empresa juguetera Parker Brothers, inició una producción a pequeña escala del juego que resultó exitosa. Parker volvió a llamar entonces a su puerta para hacerse con el juego.
La compañía Parker Brothers, ahora dentro de la multinacional Hasbro, ha mantenido que el autor del juego es únicamente Charles Darrow (en 1935) por motivos de marketing. Pero la autoría original de Elizabeth Maggie (en 1903) y el origen del Monopoly como evolución de juegos anteriores (todos ellos derivados de The Landlord's Game), ha sido incluso reconocida por los tribunales estadounidenses en el caso de Parker vs. Ralph Anspach, durante el largo proceso judicial ocurrido entre 1975 y 1986 a raíz de la publicación de un juego de mesa titulado Anti-Monopoly.
La palabra monopoly, viene dada por la adquisición de propiedades hasta tener nuestro propio "monopolio", como el nombre lo dice.
El nombre de una de las propiedades, Marvin Gardens (Jardines Marvin), es, en realidad, derivado de Marven Gardens, con e en vez de i, el nombre de un barrio al oeste de Atlantic City que está entre los pueblos de Margate City y Ventnor City. Todos estos poblados están en una isla llamada Absecon Island.
Darrow hacía inicialmente sus juegos de Monopoly a mano, con la ayuda de su primer hijo, William Darrow, y de su esposa, quienes coloreaban los espacios diseñados con pluma por Charles Darrow sobre trozos circulares de hule y recortaban y marcaban las tarjetas de cartulina. Luego, cuando la demanda por comprar el juego aumentó, Darrow mandó a hacer los juegos a una imprenta de Filadelfia, con tableros cuadrados de cartón. Posteriormente en 1935, Darrow vendió los derechos de producción de Monopoly a la empresa Parker Brothers de Massachusetts.
Según la empresa Hasbro, que adquirió Parker Brothers en 1991, desde que Charles Darrow vendió los derechos de producción de Monopoly a Parker Brothers en 1935, más de 500 millones de personas han jugado el juego.
El Libro Guinness de los récords da un número próximo a 500 millones de jugadores de Monopoly hasta 1999, convirtiéndolo así en el juego de mesa más jugado del mundo.
Actualmente, Hasbro organiza regularmente campeonatos estadounidenses y mundiales de Monopoly. Hasbro también auspicia campeonatos locales en Estados Unidos, organizados por aficionados del juego. El vigente campeón del mundo es el español Antonio Zafra, ganador del último campeonato en Japón. El siguiente será en el año 2008.
Una particularidad del juego es que muchos jugadores crean sus propias reglas caseras, o aprenden reglas caseras de otros jugadores. Sin embargo, Monopoly tiene su propio reglamento explícitamente escrito. La esencia de este reglamento escrito ha cambiado poco desde que se patentó Monopoly en 1935. Sólo algunos pocos detalles han evolucionado, como el detalle acerca del valor de impuestos sobre jugadores que caigan en los dos espacios de impuestos que tiene el tablero. Las reglas han sido reformuladas un poco por aclaración, pero la esencia no ha cambiado.
Hasbro produce distintas ediciones de Monopoly. Algunas ediciones son disponibles constantemente, como por ejemplo Monopoly Standard o Monopoly Deluxe. Se hacen también ediciones especiales para promover productos de otras empresas, como de la película animada Shrek 2, de personajes de Disney, de series de televisión Los Simpson o en conmemoración de fechas especiales, como el septuagésimo aniversario de Monopoly en el 2005 o el Monopoly Star Wars para celebrar el vigésimo aniversario de La guerra de las galaxias.
Hasbro también licencia la producción de Monopoly a otras empresas dentro y fuera de Estados Unidos. Por ejemplo, la empresa USAopoly de California hace ediciones adaptadas a distintas ciudades de Estados Unidos o adaptadas a productos y servicios de otras empresas estadounidenses, a manera de publicidad, como Coca-Cola Company, la NFL, o la asociación de carreras de autos NASCAR.
En Estados Unidos, además de la versión en inglés, Hasbro produce una edición estadounidense de Monopoly, con lugares de Atlantic City, traducida al español. La actual traducción de las reglas estadounidenses del inglés al español es bastante fiel.
Las divisiones de Hasbro fuera de Estados Unidos producen ediciones de Monopoly con lugares locales, como por ejemplo Hasbro Iberia, que produce ediciones de Monopoly con lugares de la Unión Europea o ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Zaragoza, Bilbao, Valladolid, Vigo, Palma de Mallorca y Murcia.
En España, entre los años treinta y sesenta, el juego se vendió con el nombre de El Palé y calles de Madrid. Aparentemente, El Palé fue patentado por el malagueño Francisco Leyva Vances, y su nombre deriva de las letras iniciales de Paco Leyva. También se vendieron variantes del juego como La ruta del tesoro publicado por Cefa en los ochenta, siendo uno de sus mayores atractivos el uso de monedas, y Petrópolis basado en el comercio de petroleo.
En el 2004, en conmemoración del centésimo quincuagésimo aniversario de la fundación de Atlantic City, el periódico Courier-Post del sur de Nueva Jersey, perteneciente a la empresa Gannett de Virginia, publicó una serie de artículos en línea acerca de los lugares de Atlantic City nombrados en Monopoly. En ellos se describió como eran las calles y alrededores de Atlantic City en la época de Charles Darrow en los años treinta, y cómo han ido cambiando. El hijo mayor de Darrow, William, quien ayudó a su padre a hacer a mano los juegos de Monopoly, y quien ha sido un agricultor en Pensilvania, fue uno de los entrevistados para esta serie de artículos. También fue entrevistado Phil Orbanes, un antiguo empleado de Parker Brothers, que trabajaba en la división de diseño de Monopoly y quien publicó un libro acerca de la historia y estrategia del juego.
Desde el año de 1989, Industrias Ronda, de Colombia, bajo licencia de Parker Brothers publica una edición local llamada Monopoly Edición Colombia, la cual reemplaza los lugares clásicos del juego, por lugares comunes y representativos de las ocho principales ciudades colombianas, Bogotá, Medellín, San Andrés, Cartagena, Cali, Manizales, Cúcuta y Popayán, además las acciones de estaciones de tren son reemplazadas por terminales de transporte de Cali, Pereira, Medellín y Bogotá. Usa como moneda el peso. La más reciente versión, de 2006, es la sexta edición de este juego. Esta empresa además publica las ediciones estándar y especiales que se venden en el mercado chileno.
En las Navidades de 2006 se lanzó el Monopoly con lugares de Zaragoza y también las versiones Nostalgia, con caja de madera, y la electrónica, que sustituye el dinero de los jugadores por tarjetas de crédito.
Actualmente existe un proyecto de desarrollar un Monopoly con diversas ciudades del mundo para lo cual existe una votación en su página oficial.