Una de las decisiones más fundamentales para cualquier organización es la saber elegir la estrategia más efectiva para poder crecer. Sería ideal pensar que en el futuro lo mismo que se hizo o lo mismo que se eligió en el pasado, producirá el mismo crecimiento, sea uniforme o acelerado. Pero lo hecho en el pasado no es garantía de que pueda seguir conduciendo al camino del éxito, puede ser que nos lleve directo a un precipicio.
Los diferentes caminos para el crecimiento se pueden resumir en cinco opciones:
Crecimiento orgánico
Fusiones y adquisiciones
Integración
Diversificación
Especialización
Crecimiento orgánico
Sucede cuando un negocio crece a partir de sus propios recursos. Explotar la ventaja de un producto puede mantener el crecimiento orgánico, por ejemplo una compañía de software que tiene un programa único.
Pero no siempre un solo producto podrá generar un crecimiento ilimitado. Se requieren lanzar nuevos productos o extensiones de productos, ingresar a nuevos mercados o establecer redes de distribución más amplias y contratos de representación de ventas, o bien licencias o franquicias.
Capacidades y competencias clave
Es de utilidad identificar y explotar sinergias en los distintos sectores de actividad de una organización, estructurar esta última de manera tal que se aprovechen las oportunidades "prioritarias" y crear una cultura capaz de detectar las oportunidades cuando surgen y de aprovecharlas al máximo.
Planificación
El crecimiento se puede lograr en forma rápida e inesperada, pero para que sea sostenido se necesita un plan de acción coordinado entre funciones tales como marketing, producción, finanzas y recursos humanos.
Tiempo
Crecer orgánicamente puede ser un proceso lento. Se necesita paciencia, aplicación, constancia y un liderazgo fuerte y enfocado.
Dinero
El dinero es esencial y es mejor si es generado dentro de la organización y que se útil para desarrollar otros sectores. La otra alternativa es que sea adquirido mediante un préstamo o también a cambio de una participación accionaria en la empresa.
Fusiones y adquisiciones
La vía más rápida para llegar al crecimiento es por medio de una adquisición o una fusión. Sin embargo, en más de la mitad de los casos, resultan difíciles de llevar a cabo con éxito notorio.
Un caso difícil: la fusión de Hewlett - Packard con Compaq
La absorción de Compaq por parte de Hewlett - Packard por 21 mil millones de dolares en 2001 y 2002 fue una batalla feroz. Las fusiones entre titanes darán como resultado un titán aún mayor, demasiado voluminoso para operar con flexibilidad y eficiencia.
El resultado de una fusión es:
Más burocracia.
Menores rendimientos que anulan los beneficios de aumentar en tamaño y capacidad de producción.
Deseconomías de escala, que insumen enormes cantidades de capital y provocan un letargo organizativo.
Un gigante torpe que se verá sobrepasado en velocidad y astucia por sus rivales más pequeños.
Las fusiones dan como resultado organizaciones que (visión más optimista):
Logran economías de escala y resultan más eficientes.
Son estables y con bases amplias.
Cuentan con el capital intelectual y la infraestructura gerencial que les permitirá afrontar con eficiencia los cambios del mercado.
Cuando se anunció la fusión, en septiembre de 2001, los directivos de HP dijeron:
“Reconocemos que integrar dos culturas -cada una con su propio patrimonio bien definido- es un reto. Pero el éxito de la compañía combinada depende de construir una fuerte cultura en común”.
Argumentos a favor de la fusión
Fiorina (CEO de HP) puso en juego su carrera en esta fusión. Creía que la fusión serviría para diversificar tanto a HP como a Compaq, y ampliaría su alcance en distintos mercados.
En condiciones económicas difíciles la empresa exitosa debe reducir su envergadura con costos fijos más bajos, y volverse más agresiva para conquistar las cantidades cada vez menores de posibles clientes.
Creía que la empresa combinada se beneficiaría con:
· Mayores activos de capital, lo que permitiría las economías de escala.
· Oportunidades de conquistar o participar en un nuevo mercado.
· La oportunidad de reestructurar y reenfocar la compañía.
· Canales adicionales para controlar la provisión de bienes y la oferta a clientes.
· Menor competencia, al fusionarse dos empresas principales de un mercado para aumentar su participación en el mismo.
Argumentos en contra de la fusión
Sin una “fuerte cultura común”, una fusión está condenada al fracaso. Asimismo, sin suficiente planificación antes y después de la fusión, es probable que ésta sea infructuosa y beneficie solo a la competencia.
CBIS, accionista de HP, votó contra la fusión y explicó su voto en un comunicado de prensa:
“La CEO, Carleton S. Fiorina, ha recibido en los últimos años una remuneración de 30-90 millones de dólares por año, mucho más de lo que nuestros participantes consideran razonable, y particularmente inaceptable a la luz del bajo rendimiento de la compañía durante el mismo período”.
Veredicto
Las fusiones son fáciles de proyectar, pero difíciles de llevar a cabo. Todas las empresas estadounidenses que realizaron fusiones entre 1997 y 1998, alrededor de dos tercios mencionaron la mala planificación y ejecución para explicar por qué las fusiones no alcanzaron los resultados esperados.
La compañía postfusión ha aumentado presión competitiva sobre IBM y Dell en un período difícil de bajo crecimiento económico.
Algunas fusiones son defensivas y se inician porque las compañías involucradas se encuentran bajo amenaza: McDonnell Douglas se fusionó con Boeing porque su principal cliente, el Pentágono, redujo sus gastos a la mitad.
Las etapas del proceso de fusión o adquisición:
a. Primera decisión: elegir la estrategia
b. Segunda decisión: identificar y seleccionar los objetivos
c. Tercera decisión: decidir los objetivos específicos y entender cómo los afectan los problemas
d. Cuarta decisión: fijar un precio y estructurar la operación
e. Quinta decisión: negociar la operación
f. Sexta decisión: planificar con tiempo para hacer realidad los beneficios de la operación
Problemas con la fusión:
1. Cuestiones culturales
2. Problemas con las partes interesadas
3. Problemas a corto plazo
4. Problemas de liderazgo
5. Identidad corporativo y problemas de comunicación
6. Objetivos potencialmente conflictivos
Otros métodos de crecimiento
· La integración sin fusión
· La diversificación
· La especialización
Los peligros del crecimiento
El crecimiento es difícil de manejar y depende de contar con el dinero necesario. Debido a la demora que se produce entre el momento de hacer las inversiones y el momento en que empiezan a dar frutos, resulta esencial conservar el apoyo de quienes aportan el respaldo financiero y mantenerlos informados.
El crecimiento puede alterar los procesos existentes, como también las estructuras organizativas y los métodos de trabajo. Si estos no se remedian con rapidez, pueden traer consigo grandes consecuencias.
Otro problema asociado con el crecimiento es la suba de los costos, con mayor frecuencia los costos administrativos, si hay una duplicación o si la fusión administrativa se ve demasiado exigida o ineficiente.
